33. Ser competitivos Vendiendo a la Administración 1

Transcripción :



Resumen-3 minutos de lectura. 

Una ventaja competitiva es algo que nos diferencia y nos permite tomar ventaja de nuestros competidores. 

Las tres ventajas competitivas generales, según Porter, son:

  • Costes.
  • Diferenciación.
  • Especialización.

El factor de competitividad número 1 que he identificado son los gastos generales de empresa.

Esos gastos de estructura, o indirectos, que todo negocio tiene por el mero hecho de existir.

Especialmente en trabajos o suministros con gastos directos con pocas variaciones entre competidores los gastos generales constituyen un factor clave de competitividad.

En el resto de casos sucede igualmente, aunque quizá su impacto pueda absorberse de otra manera.

Unos gastos generales o de estructura contenidos, mejoran nuestra competitividad. 

Esta cuenta de los gastos generales se alimenta de muchas pequeñas decisiones a lo largo del tiempo. Otra de sus características es, lo difícil que es a veces revertirlos.

Tenemos que tratar de reducir los gastos en términos absolutos, siendo austeros.

Y también, tratar de facturar más. De hacer más con lo mismo para tratar de aminorar o diluir el impacto de este gasto sobre nuestra facturación.

El factor de competitividad número 2 está en la experiencia y habilidades del personal de la empresa.

Que nos permiten obtener mejores rendimientos, menores incidencias por fallos o defectos de calidad, y que el trabajo sea mucho más fluido.

Todo ello repercute en los costes, y también supone un hecho diferencial.

Hay que retener a estos profesionales en nuestra organización, atraer a personas así, y no dejar de invertir en ellas proporcionando la formación y los medios que les permitan desarrollarse plenamente.

El tercer factor de competitividad lo hallamos en el compromiso del personal de la empresa. 

El compromiso del personal es algo que, puede producir ahorros considerables, o mayores beneficios.

Es algo que se logra con el ejemplo, y por supuesto cultivándolo.

Primero las personas, luego la tarea. Es el equilibrio, o el compromiso, entre exigencia y apoyo.

Aquí las ideas claves a trabajar son:

Que el individuo vea, perciba, que si al grupo le va bien, a él le irá bien.

Que quien ejerce el rol de jefe, tenga un comportamiento ejemplar, y que además cultive las relaciones con las personas para lograr ese compromiso individual con el colectivo. Con la causa común.

El interés por las personas ha de ser real, sincero. No puede ser fingido ni impostado.

Y el cuarto factor de competitividad que hemos visto hoy: Los proveedores.

Salir de la zona de costumbre, como dice mi amigo Jesús.

Mantener la tensión con los proveedores, buscar continuamente alternativas, conocer, probar, dar oportunidades a otros….

O buscar acuerdos a largo plazo, entendiendo por largo plazo uno o dos años máximo, para lograr descuentos por volumen.

Estos cuatro factores de competitividad que hemos visto en este programa, y los que veremos en el siguiente, son perfectamente accionables, accesibles, a las organizaciones pequeñas.

Hasta aquí el resumen.



El porqué dedicamos este programa a hablar de competitividad en la Contratación Pública. 

El primer motivo es que muchas personas se quejan, de que, el precio, es determinante o pondera mucho para lograr la adjudicación de un contrato.

Otro motivo son los prejuicios de muchas personas que piensan,  que es imposible atender los criterios de adjudicación de los contratos públicos, o que piensan que para resultar adjudicatarios de un contrato público hay que tirar los precios

Recordemos la definición de prejuicio: Opinión previa y tenaz, por lo general desfavorable, acerca de algo que se conoce mal.

Ese prejuicio se convierte en una creencia limitante, que beneficia a los que ya venden a la administración y mantiene a mucha competencia fuera.

A quien se acerca a la Contratación Pública, le digo, que para vender a la administración tiene que tener una posición normal en su mercado. 

Quien no consiga vender normalmente al sector privado, difícilmente conseguirá vender al sector público. 

Si te defiendes, es que de algún modo tu oferta es competitiva.

Y un tercer motivo, son los que, vendiendo a la administración, se quejan de su bajo porcentaje de adjudicaciones. Personas, organizaciones, con la tenacidad y la constancia que se necesita para vender a la administración, no consiguen rondar un 10% de adjudicaciones sobre las ofertas presentadas.

La Competitividad, definiciones y marco.

La competitividad: es tener capacidad de competir.

Y competir es disputar, pelear con otros por una misma cosa. En nuestro caso por un contrato público.

A mayores ventajas competitivas, más probabilidades de ganar esas disputas que se libran en torno a las reglas que se establecen en los Pliegos de Cláusulas Administrativas y en los Pliegos de Prescripciones Técnicas de las licitaciones públicas.

¿Qué es tener una ventaja competitiva?

Una ventaja competitiva es un elemento, capacidad, o característica de una empresa o un profesional, que le permite diferenciarse de sus competidores y, tener una posición favorable, mejor, respecto de algún aspecto que resulte clave o esencial para su negocio o su oferta.

Una ventaja competitiva es algo que nos permite tomar ventaja de nuestros competidores.

Hablar de competitividad es hablar de Michael Porter. Economista, Ingeniero, y Catedrático en Harvard. Nacido en el año 47.

La principal aportación de este señor, es la estrategia competitiva

Porter acuñó las 3 ventajas competitivas generales que son:

1.- Una ventaja competitiva general puede ser: Ser baratos. Tener menores costes. 

2.- Otra ventaja competitiva general es la diferenciación: que lo que ofrecemos al mercado tenga una cualidad única. Distintiva, e incluso… exclusiva.
En el ámbito de la Contratación Pública la diferenciación por esta vía es difícilmente aplicable. Por lo que no es algo accionable para nosotros.

3.- La tercera ventaja competitiva general, es el enfoque o especialización.
Con todo lo que ser especialista conlleva, que es mucho. 

Ahora tcontaré mi experiencia, lo que he vivido siendo contratista desde 1992.

Soy muy curioso, me gusta leer a Porter y a tantos para  tener buenas bases. Pero como de verdad se aprende es viviendo situaciones. Y a ser posible, muchas y distintas.

Y lo que he observado sobre cuáles son los factores de competitividad, las “palancas” que cualquier empresa o profesional puede accionar para ser más competitivos, en el sector público, y por supuesto, en el sector privado.

Aunque si quieres contribuir escríbeme en escuelacpcom/contactar. 

Vamos con los 9 factores de competitividad para vender a la administración que he identificado.

Factor de competitividad número 1: Los gastos generales de empresa.

Los gastos generales de empresa, también conocidos como gastos de estructura, o como gastos indirectos, son esos gastos que cualquier negocio tiene por razón de existir. 

¿Qué gastos son esos?:

  • Alquileres de oficinas, almacenes,…
  • El personal de administración, control de calidad, o similar,
  • Cuotas de renting o leasing sobre vehículos, equipos, o inmuebles,
  • Mantenimiento de máquinas, equipos o instalaciones.
  • La asesoría fiscal, contable y laboral,
  • Publicidad y similares,
  • Teléfonos y conexión a internet.
  • Gastos de limpieza,
  • Seguros,
  • Suscripciones,
  • Cuotas de asociaciones,
  • Gastos financieros…

En contraposición a los gastos generales, o indirectos están los gastos directos.

Gastos directos son aquellos gastos que están directamente relacionados con la actividad de la empresa, directamente relacionados con lo que entrega a sus Clientes, por lo que nos pagan los Clientes.

Dentro de los gastos directos están los materiales, y la mano de obra directa, que interviene de manera directa en lo que entregamos a nuestros Clientes.

Para que los gastos directos se puedan dar,, necesitamos tener una estructura detrás que permita que las operaciones se desarrollen con normalidad.

En muchos casos hay poco margen de maniobra en cuanto a gastos directos, que determinados elementos de coste son iguales para todos los actores del mercado, o tienen poca variación, como por ejemplo: 

  • El coste / hora de una persona con una determinada categoría profesional se ajustará al convenio que le sea de aplicación.
  • O un kilowatio/hora, 
  • O un litro de combustible, de diesel, 
  • O materiales como… un kilo de cemento,

Todo eso cuesta a todos los actores del mercado, más o menos, lo mismo. Con variaciones insignificantes. 

Es difícil competir en precios cuando los elementos más significativos de este, especialmente la mano de obra, son iguales para todos.

Cuando componemos el precio de la oferta poco podemos hacer sobre los gastos directos.

¿Cómo para mejorar el precio?: 

  • O reducir el beneficio, mal camino, normalmente ya es suficientemente ajustado, 
  • O actuar sobre la repercusión de nuestros gastos generales o indirectos que tengamos.

La cuestión es que los gastos generales no se cambian de un día para otro. Son gastos, con inercias importantes que resulta difícil modificar.

Y es que los gastos generales son la suma de muchas pequeñas decisiones que se van acumulando, como por ejemplo:

  • Cuando el jefe escoge un coche para él, hace un renting,  y en lugar de escoger el  vehículo con una cuota de renting de 600€/mes escoge el de 900€/ mes. 
  • O cuando  decidimos mudarnos a una oficina mejor, más amplia, que nos represente mejor, y en la que trabajemos más a gusto.
  • O cuando optamos por hacer compras de vehículos, maquinaria o equipo, en lugar de optar por el alquiler para soltar lastre cuando haga falta.
    En este caso además asumimos los gastos que se derivan de tener un parque de maquinaria o de vehículos que tendremos que gestionar.

Decisiones que condicionan nuestras cuentas y que  tomamos sin tener en cuenta esa variable gastos generales sobre facturación y su impacto en nuestra competitividad.

Hay dos cosas que podemos hacer para mejorar nuestra competitividad en cuanto a gastos generales:

  • La primera es reducir los gastos en términos absolutos. Y esto es ser austeros. Serlo  todo lo  que razonablemente podamos ser, en todas nuestras decisiones sobre gastos generales.

Y me refiero a algo así como “vivir por debajo de nuestras posibilidades”, aunque atendiendo puntual y correctamente a las necesidades de la empresa.

Austeridad sensata. 

  • Y la segunda cosa que podemos hacer es reducir los gastos generales en términos relativos. Y para eso lo que hay que hacer es facturar más. Vender más

Y de ese modo conseguir que la repercusión de gastos generales, de gastos de estructura o indirectos, sea menor debido a que facturamos más. 

Hacer más, con lo mismo. 

Ya que el personal de administración es el que es, la oficina es la que es, y el coche del jefe es el que es: vayamos a por más, dividamos todos estos gastos entre más facturación, más Clientes, más trabajos o entregas. 

Los gastos generales, de estructura o indirectos, son un factor de competitividad en actividades con mucha competencia o ele

Reducir la cuantía y repercusión de estos gastos no es solo un factor de competitividad, lo es también de supervivencia en casos extremos.

En resumen, para mejorar este factor tenemos que:

1.- Calcular y controlar nuestros gastos.

2.- Ser austeros, sin pasarnos…

3.- Facturar más para reducirlos en términos relativos.

Esto tiene que ver con una de las ventajas competitivas generales que identifica Porter: Tener menores costes

Factor de competitividad número 2: las capacidades del personal de la empresa.

La experiencia, las capacidades, las competencias y habilidades del personal de la empresa son un factor de competitividad clave.

Un personal con experiencia, formado, con  las habilidades que se necesitan para ejecutar un trabajo será más eficaz y logrará:

  • Hacer las cosas a la primera, favoreciendo de esa forma que el trabajo, simplemente, se haga.
  • Un personal así logra hacer los trabajos en menos tiempo, y obtiene un mejor rendimiento, algo que afecta directamente al coste del trabajo. 
  • Y las personas así no cometen fallos, no hay mermas de calidad, no hay repasos, no es necesario volver atrás.

En muchas ocasiones tendemos a confundir valor y precio. Y como estas cosas son difíciles de calcular, corremos el riesgo de subestimar la experiencia y capacidades de los trabajadores en contraposición al mayor coste que, de entrada, un trabajador con este bagaje y conocimiento supone. 

Pasa lo mismo cuando tomamos decisiones en cuanto a invertir en la formación de los trabajadores.
Henri Ford decía algo así como que:  solo hay algo más caro que formar a un trabajador y que se vaya, y es no formarlo… y que se quede.

He observado que hay dos cosas que podemos hacer para mejorar nuestra competitividad en cuanto a las capacidades del personal de la empresa.

La primera es reconocer y retener el talento.
Y no solo de tener buenas palabras y compensar económicamente.
Hablo de tener un interés sincero, hacerles partícipes de las decisiones que se tomen, o contar con ellos, y reconocer su valía de forma natural y continua.
Y con el salario, es justo dar a estas personas un salario equilibrado y acorde con su valía, con lo que aportan.

Las personas así hacen la diferencia cuando toca ejecutar o entregar un trabajo.
Seamos consecuentes.

Si no tienes a personas así trabajando contigo tendrás que esforzarte por atraerlas. 

Y lo segundo que puedes hacer es invertir en estas personas:  cuidar su formación, su lugar de trabajo, proporcionarles los mejores medios a tu alcance para que hagan su trabajo.

Esto servirá para mejorar aún más sus capacidades,  para retener, reconocer, y atraer a este tipo de personas.

La experiencia, las capacidades, las competencias y habilidades del personal de la empresa son un factor de competitividad clave.

Contar con personas es también un factor de diferenciación frente a nuestros competidores. Otra de las ventajas competitivas generales que identifica Porter: la diferenciación. 

Una plantilla con experiencia y habilidad es una cualidad distintiva, que también impacta en los costes.

Para mejorar este factor tenemos que:

1.- Retener a estas personas, reconociendo su trabajo y pagando un salario de mercado, acorde con lo que aportan.

2.-Atraer a personas así para que trabajen con nosotros.

3.-Invertir en formación, medios.

Por cierto, esto aplica igual para colaboradores y subcontratistas, aunque no sean empleados directos de la empresa.

Factor de competitividad número 3: El compromiso del personal de la empresa.

No es lo mismo tener un personal con experiencia y formado, que tener un personal comprometido e identificado.

Messi es el ejemplo perfecto de un empleado que aporta a su empresa, -el Fútbol Club Barcelona- la experiencia, capacidades, competencias, y habilidades que constituyen un factor de competitividad clave para su empresa.

Aunque, después del rifirrafe que han tenido… por su salida y finalmente salida aplazada del club ¿cuál será su nivel de compromiso durante esta última temporada en la que va a jugar a regañadientes?

Leo Messi es un gran profesional, aunque no puedo olvidar que, cómo dijo el clásico y nos recuerda Unamuno: “Soy un hombre, nada humano me es ajeno”

Quizá, en algún momento, a consecuencia de estas circunstancias y por muy buen profesional que es, su grado de compromiso se verá afectado.

Si tienes la suerte de trabajar con personas experimentadas, formadas, y que además vayan con todo, que estén comprometidas con el equipo, entonces, tienes lo más. 

Experiencia, conocimiento y pericia es una cosa. 

Compromiso es otra.

Las personas comprometidas aceptan retos, y trabajan para lograrlos.

Las personas comprometidas piensan en el colectivo, en el equipo, y actúan en consecuencia. 

Las personas así saben que si al equipo le va bien, a ellas les irá bien.

Un ejemplo:

Una persona comprometida no tendrá problema en prolongar su jornada laboral esos 30 o 60 minutos que hacen falta para rematar su parte del trabajo, y que al día siguiente todo fluya, al día siguiente nadie estará haciendo hora o esperando que se acabe lo que pudo haber dejado acabado ayer por un poco más.

Otro ejemplo:

Un equipo comprometido se organizará para que el Cliente reciba el pedido en el día previsto y no se retrase. Un equipo comprometido sabe que quien realmente paga su salario es el Cliente y trabaja y se coordina para que las cosas pasen cuando y cómo tienen que pasar.

Las personas así hacen la diferencia, están en la base y la esencia de que las cosas pasen. 

Las personas comprometidas facilitan mucho que seamos eficaces, efectivos, que seamos capaces de lograr el efecto deseado y necesario.

Una organización pequeña se alimenta de este compromiso para llegar más allá, y por supuesto para lograr ser competitivos. Aunque las cosas se tuerzan.

Esto es un factor de competitividad intangible, y difícilmente mensurable y trasladable a un precio o una oferta concreta. 

El compromiso del personal es algo que puede producir ahorros considerables, o mayores beneficios.

El compromiso del personal es algo que ayuda mucho a superar situaciones críticas, complicadas. Cuando hay problemas es necesario ir todos a una. 

Contar con personas así no es solo un factor de competitividad, lo es también de diferenciación frente a nuestros competidores.

¿Qué hacer para mejorar este factor?

Por experiencia para que el personal de la empresa esté comprometido y que esto suponga una ventaja competitiva tienes que:

  • Cuidar a las personas, fijarte en las personas antes que en el trabajo.
    Muchos días he hecho cientos de kilómetros para visitar centros de trabajo, cuando llegaba me interesaba en primer lugar por las personas, si estaban bien, si todo estaba en orden, si comían bien cuando estaban desplazados, si había buenas relaciones entre ellos, si necesitaban algo, si tenían algún problema personal que les perturbara y si les podía ayudar.
    Luego, ya sí, iba a por la tarea, a por lo que se había hecho, y lo que se tenía que hacer. Exigía, sí, y a la vez me ofrecía para ayudarles a sacar adelante el trabajo.
    Si cuidas a las personas, podrás confiar en ellas, y en lugar de “pedir cuentas”, emplearás el tiempo en ver las formas de ayudarles para que consigan el resultado que todos necesitamos.
    En resumen, mi trabajo era exigir, y apoyar.
  • Es difícil saber si una persona se va a comprometer con el equipo o contigo cuando la vas a contratar.
    Resulta difícil atraer a personas que vayan a tener este comportamiento.

Sí es fácil retenerlas: basta tratarlas con respeto desde el primer momento, y estar cerca, muy cerca de ellas, exigiendo, sí, aunque ofreciendo todo el apoyo.
El compromiso no es espontáneo. El compromiso se cultiva, y quien lo cultiva es el jefe o responsable.

  • Lo siguiente que tienes que hacer es librarte, de inmediato, en cuanto puedas, de todas las personas que no muestran compromiso. Estas personas enturbian a las demás.
  • Y lo que debes hacer es reconocer ese compromiso, y no solo estoy hablando de salario material, que es algo que entiendo incluido en una relación laboral sana y de respeto.

Hay dos ideas clave en todo esto:

Por un lado, las personas tienen que asumir de manera natural que, si al colectivo le va bien, al individuo le irá bien. 

Y quien ejerce el rol de jefe, coordinador, no solo tiene que dar ejemplo. Es que tiene que cultivar las relaciones con y entre las personas para de esa forma lograr ese compromiso individual con el colectivo.

No es amor, es interés. 

No es un ideal, es conveniente para todos.

Aunque es cierto que el interés por las personas ha de ser sincero, el compromiso no se logra fingiendo.

Cuando esto se da, todo el mundo trabaja más a gusto, rinde más, gana más, y las relaciones personales son mejores. En una palabra: armonía.

Podemos encontrar en esto una de las ventajas competitivas generales que identificar Porter, de nuevo, la diferenciación.

Una plantilla comprometida es una cualidad distintiva, un factor diferencial, que también impacta en los resultados.

Por cierto, esto aplica igual para colaboradores y subcontratistas, aunque no sean asalariados de la empresa.

Factor de competitividad número 4: Proveedores.

En muchos casos hay poco margen de maniobra en cuanto a gastos directos, a esos elementos de un producto, servicio u obra que forman parte esencial de la prestación. 

Ponía el ejemplo de el coste / hora de una persona con una determinada categoría profesional, que debe ajustarse al convenio que le sea de aplicación o al coste del kilowatio/hora, el litro de combustible y de cualquier otro producto básico o materia prima.

Cuando lo que vamos a entregar a nuestro Cliente es un producto o servicio con cierta complejidad desaparecerán esas “commodities” y aparecerán los proveedores, los especialistas en resolver aspectos concretos o complejos. 

Y contar con proveedores competitivos será para nosotros una ventaja competitiva clave. Sin buenos proveedores, colaboradores o subcontratistas es muy difícil que nosotros lleguemos a ser competitivos.

¿Conoces el término zona de confort? 

Mi amigo Jesús Blanco de Marketing Heroíco, dice que no es zona de confort, que es zona de costumbre. Que tenemos claro que ahí no estamos cómodos ni confortables, pero que es la costumbre, es donde estamos.

Y es que muchas veces todos estamos confiando siempre en los mismos, haciendo las cosas como siempre, y de repente, te empiezan a adelantar, por la derecha, por la izquierda:

  • ¿qué está pasando? te preguntas, 
  • no puede ser que estén ganando dinero, te explicas.
  • van a perder dinero, seguro, te consuelas

Y en muchas ocasiones lo que pasa es que las relaciones con nuestros proveedores están en zona de costumbre. 

Y esto no puede ser, tienes que hablar con tus proveedores y exigirles. Es una cuestión de supervivencia para todos: O espabilamos juntos o tendré que buscar a otro proveedor.

Además de un factor de competitividad, es una cuestión de supervivencia, insisto.

¿Qué hacer para mejorar este factor?

  • Mantener la tensión con tus proveedores, buscar el equilibrio entre exigencia y una buena relación. 
  • Buscar continuamente nuevos proveedores, y soluciones alternativas, salir de nuestra zona de costumbre. Probar y  dar oportunidades a otros.
  • Buscar acuerdos de largo recorrido, rapeles o descuentos importantes por volumen, o mejores condiciones en general con alguno o varios de tus proveedores.
    Y no dejar de revisar tus acuerdos cada año.

Mi experiencia es que, cuando trabajas este asunto: te sorprendes.

A veces las relaciones personales con algunos proveedores pesan mucho. 

Puedes  delegar esta parte de la gestión en otra persona que la asuma sin cargas emocionales.

Son solo negocios.

Y esto tiene que ver con una de las ventajas competitivas generales que identifica Porter: Tener menores costes

Bueno, ya hemos visto 4 de los 9 factores de competitividad para vender a la administración que he identificado.

En el próximo programa desarrollaremos los 5 restantes. 

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